硬核干货：网易云音乐如何做产品创新

网易云音乐是大家非常熟悉和喜欢的一款产品，作为一个音乐类应用，成功融合进了社交等元素，满足了多样化的用户需求。那么今天产品系就带大家揭秘网易云音乐是怎样做产品的，而揭秘者正是网易云音乐的产品总监沈博文老师！

沈老师主要介绍了网易云音乐产品方面最新的三个创新案例，以此分享他对产品经理工作的理解，同时也讲到了网易云音乐对产品经理的要求和培养过程。话不多说，马上进入硬核干货区（文末有福利哦）：

网易云音乐从2017年4月到2017年11月实现了用户数量由3亿到4亿的增长，这是一个增速相当快的阶段。

网易云音乐的定位从一开始的音乐播放器，后来逐渐转为音乐社区，在这个阶段建立了用户之间的关系（不仅是听歌，也能交到朋友），具有了明显的社交属性。在2017年网易云音乐的目标是打造一个音乐生态。产品团队为此所做的工作有：

可以说2017年网易云音乐的飞速增长得益于一个专业且进取的产品经理团队。产品经理在网易云音乐的整个架构上十分重要的一环，是整个产品的大脑。

那么现在要问的问题是，网易云音乐这样业已成熟的产品如何推动创新？

网易云音乐的产品团队具备极强的创新意识，不满足于做好一款音乐播放器，而是希望改变用户听歌的习惯，比如说会在听歌的同时去看其他用户的评论。所以产品经理到底是怎么做的呢？

首先看一下云音乐对产品经理的要求。云音乐的产品开发工作的模式是这样的：

产品经理是一个纽带的角色，产品的运营、研发、市场、设计都是由产品经理引领。很多运营的工作指标也由产品经理来制定，因为产品经理是整个业务的规划者，所以需要产品经理对整个业务有一个完善的思考。这个思考的基本模型就是：

产品经理需要做好这三件事，在战略、战术、执行上都有非常好的素养，他要知道为什么做这件事情，怎么做这件事，同时要擅长解决会遇到的问题，协调各方的矛盾。

那么产品经理的能力或素养是如何体现的呢？下边重点介绍三个案例。

案例一：云音乐付费电台

2017年开始在云音乐的电台板块探索付费音频。那么应用刚才的思考模型，首先要问，为什么要做这件事？鉴于当时可做的事情有很多。云音乐在分析和制定战略时，会关注四个方面的内容，从这四个方向出发去思考要做的事的核心战略价值：流量、市场、营收和品牌口碑。云音乐在做一件事前都会思考，这件事会在上述哪一个方面对产品和业务提供帮助。

付费电台主要是出于营收的目的而推出的。为什么是营收这个层面呢？首先，营收对于音乐产品一直是难点或不容易出成效的地方，因为音乐产品需要花很多费用购买版权，而且用户的付费习惯也在养成的过程中。所以创造更多的营收点是云音乐一直在探索的事，需要打通更多的营收通道来增强营收。其次，付费电台在流量这方面并不容易出成绩，尤其是电台产品和音乐产品相比，电台的流量要逊色很多。第三，从时长来看，电台对时长增长的帮助也是有限的。第四，从口碑来说，付费电台也很难行程口碑，因为是一个新项目，而且与音乐不相关。所以在推出付费电台时，就很清楚，这个项目主要是为了营收而推出，战略方向很清晰。

然后在明确战略后，产品经理还需要说服团队为什么这个项目是可行的。我们很多时候在提出一个概念或想法时，会有很多人进行质疑，他们会质问你，为什么可以做呢？你跟别人竞争有何优势呢？你如何确保这件事能够做成呢？所以这时候产品经理需要拿出证据来证明这件事是可以做的，这时候需要从内因和外因两方面来分析。

先来看外因。付费电台是2016年底规划，2017年上线的，这段时期分答、得到、喜马拉雅、知乎等使“知识付费”这个概念大规模流行起来。网易云音乐认为这个市场是一个增量的市场，有很多“伙伴”在共同将这个市场做大，所以是可以找到一些赢利点和盈利空间的。这是外因。

内因就是云音乐的电台业务基础。电台业务是一个平台式的做法，而且内容品类结构上看，有声书、相声曲艺、人文历史都有所涉及，用户已经接受了电台业务并不是纯粹音乐品类的特点。所以一些品类已经可以去做付费了，它们已经有了一定的用户基础。另外云音乐本身也有付费业务，具体有会员业务、周边商城、打赏和数字专辑四个业务实现营收，尤其是数字专辑的用户数量较大，所以付费业务本身效果不错。

所以，运用以上事实说服了团队，这个项目是可以做的，是有据可循的，对营收有帮助。所以下一步就是怎么做的问题 (战术)。当时有两种模式可选，一个是像喜马拉雅那样建立平台，用户可以上传各种各样的音频，另一种是像得到一样，走精品内容路线。在进行选择前，需要自问的一个问题是：用户如何接受新功能？当时考虑的是，用户容易接受的是具体的、落地的东西，所以一开始做成平台这种新的形式可能不太容易被用户接受。所以选择的路线是从精品内容过渡到建立平台。一开始的策划稿如下：

注意这里分为了短期、中期和长期三个阶段，所以产品经理需要有这样的规划能力，必须明确这个新功能或者新项目在未来一年将如何运作，这就是战术。

然后第三个阶段就是解决具体问题，总会有各种各样的问题出现。举一个例子，“多端同步问题”：

多端同步问题
来自产品系
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案例二：云音乐评论管理社区

云音乐的用户评论是品牌口碑的重要来源，所以做评论管理社区主要针对的是提升品牌评价口碑这个目的。这是最根本的。然后是为什么要做。首先看内因：

所以从内因上看，众包这个想法是可行的，既然内部无法解决这个问题，就寻求外部解决。外因方面，用户评论的氛围和生态对云音乐非常重要，也希望能有更多更好的评论产生。所以需要优化这种生态，继续更好地发挥评论的作用。

战术上，就是要建立科学的管理机制，包括四个方面：

需要找到靠谱的警员，即社区管理者，来保证这个监管的质量。前边两件事并不难，比较难的是第三点，即审核质量。为了保证审核质量，当时确定了一种机制：表态和审核别人表态。前边是一道选择题 (让某条评论上热评？还是下热评？还是删掉？还是不管)，后边是一道判断题 (判断别人的处理方式对不对)。下边是工作流程：

然后另外一个战术，就是如何提升效率，这就需要有更合理的内容分发方式。所以针对这一点，依靠三件事来优化：

除了提升效率，还有一点，就是用户激励，保证用户有持续动力，毕竟没有报酬，只有一些积分可以兑换，所以建立了保证管理持续动力的机制：

而且进行了具体的细分(下图)，将激励机制转化为非常详细的实施方案。产品有什么样的功能去配合不同层次的用户，运营要做什么事情去配合不同的用户，这些都是需要产品经理思考并给出行动方案的。

所以产品经理需要思考更多，不仅仅是把一个功能做完，要去解决分发效率的问题，需要进行很多的规划，然后推动运营将这些事情一一完成。这样才能在云音乐架构中担当起负责一个部门业务的产品经理的职责。

案例三：云音乐的视频功能

视频对云音乐的生态非常重要。现在如果要推一个音乐人，让他变红，光靠听、靠音频是很难的，需要一些视觉的刺激。但在决定做视频前，还是需要考虑对四个方面的哪一个最有帮助，这里的答案是：时长。

音乐产品的一个很大的特点是它的前端时长和后台时长差异非常大，很多用户都是搜到想听的歌单后，插上耳机开始听，然后就去做别的事情了。所以提升前端时长是很有必要的，因为需要用户去看屏幕，看到屏幕上的各种信息，有很多事情光靠耳朵听是解决不了了。

而且，音频是单通道的，视频是多通道的，你在看云音乐网页的时候，可能还会看到其他因素。所以云音乐想做的很多事情，比如变现、想推广音乐人的事情，都需要前端时长的支持。

想提升前端时长，靠评论可以，但歌单就很难，因为歌单是帮助用户快速找到喜欢的音乐，其实是减少了前端时长，所以需要一些其他的元素。视频就是一个很有用的东西。所以视频是为了时长这个主要的战略目标去做的。

然后看内因。

然后是外因。外因主要是短视频市场的蓬勃发展，依靠AI的推荐系统，个性化算法使得诸多短视频平台火爆起来。个性化推荐技术不断进步，短视频才逐渐兴起。因为用户消费短视频和长视频是迥异的，长视频是很清楚自己想看的是什么，比如某部电影，更多依靠搜索，而短视频是为了打发时间，没有目标性，你给我推荐什么，我觉得有意思就看什么，所以它依赖的是个性化推荐。

战略定下来之后（为了前端时长的增加），就需要明确自己的市场定位。这就需要对竞品进行分析。可以利用四象限图分析。

基于一系列的分析，明确了云音乐做短视频的定位：

再看战术，主要是两方面：

之后的视频相关的工作就是围绕这两点展开的，最重要的就是这两件事，做好这两件事，就可以保证云音乐视频的核心流量和核心用户。

举一个执行中遇到的问题的例子，“刷新规则问题”。

通过三个案例，讲到了云音乐在战略确定、战术设计、执行中遇到问题的解决方法这几个方面的经验。最后再谈一下云音乐在培养产品经理时对他们的要求，也就是对产品经理能力矩阵的一个解读。

产品经理能力矩阵

产品经理需要成为一条业务线的负责人，能够把研发、市场、运营、设计这些岗位协调起来一起完成一件事情，所以产品经理需要比较强的洞察与分析能力和业务架构能力，所以在不同阶段，都会基于这两个核心能力对产品经理进行培养。

上图这是第一个阶段的要求，第一阶段大约是1-3年时间。首先，主要依靠用户分析、竞品分析和数据分析这三方面的实践来提升洞察与分析能力，这三方面是基础能力和素质的体现。更高一些的要求就是业务架构能力，一个是需要懂交互设计，另一个是信息架构，指的是当你做一个新功能时，必须很清楚在现在云音乐的信息架构中放在哪里，因为云音乐是很复杂的产品，功能非常多。再就是额外的UI和编程能力。以上这些是一开始要求产品经理做的，这个阶段是偏执行的，快的话一年就能掌握。

第二个阶段是进阶性的，这时在洞察与分析能力这方面会重视产品经理逻辑和思维方式的培养。这其中比较重要的是抽象，也就是把实际问题通过数值来表示。所以在面试产品经理的时候，云音乐也会注重候选人是否具有这种理性和数据思维。推理是指当有一件事摆在面前时，需要去分析它值不值得做，需要有严密的推理去证明这件事有多大价值。辩证是指，比如你开发了一个对业务有帮助的功能，你同时需要考虑，会不会造成用户反感，因为任何事都是有两面性的。

然后在这个阶段也会要求产品经理接触运营和营销方面的工作。这个阶段对业务架构能力的要求已经上升到熟悉业务架构的层次，而且需要研究各类其他产品的内容。大家可能发现，云音乐结合了很多不同产品的内容，就是因为产品经理会不断关注业内其他方向的产品，比如娱乐方向的社交产品、视频产品等。因为音乐产品的门槛比较高，而且竞品有限，分析不会再有太大空间，所以就要拓宽眼界。

最后一个阶段就是产品经理真正形成自己的洞察方法，具备商业思维。业务架构能力就要上升到战略设计，知晓怎么提升你的产品以给整个公司带来价值。以上这些就是对产品经理培养的阶段性的要求。

最后讲一下“慢性死亡陷阱”和“因为相信所以看见”。

另外，在分享过程中，沈博文老师还顺带提到了两点重要的见解。

1. 关于用户使用场景：用户观看视频的时间基本是碎片化的，而听音乐往往是在相对较长的一段时间里，比如有半小时的时间。如果有三四分钟的零碎时间，用户一般会去看短视频，所以需要关注用户的使用场景，并通过数据分析发现使用场景的区别。

2. 关于竞争与机会：做互联网产品不怕竞争，有竞争对手是好事，如何这个行业里只有你一个人在做，那么是不是说明你的行业选择有问题？怎么会没有竞争对手呢？如果这件事是赚钱的，怎么可能没有人跟你做同一件事情呢？所以一个市场，需要有其他的竞争对手一起把它炒火之后，那时候在里边做事情才更容易。所以虽然有竞争，但同时也意味着更大的市场和更多的机会。

原文链接

https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU0MzUxODgwMA%3D%3D&mid=2247484335&idx=1&sn=472f88c070be0ff4b8aee8ccdc24009e&chksm=fb0b7a90cc7cf386d321bd86b6648113c00636b1444ebb8a34910e14f7c28841182a04446698&mpshare=1&scene=23&srcid=030455ZXLXuobvd76vVdTgja%23rd

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