群雄逐鹿，最后的霸者——战略商业模拟分析

            

    这个商业模拟非常真实，令我学到了很多东西。我们不但有机会把过去学到的理论付诸实践，还对很多专业知识有了更深刻的理解。这是我们第一次做这种商业模拟，即使看过说明书，很多时候还是无从下手。不了解的情况很多，很多影响因素都未知。在这种情况下，我们只能采取一边试验一边经营的方式开始投入战斗。但是，有一项任务必须先完成，就是战略定位。从第一年开始，我们就制定好了长期战略，要走高端路线，打造世界顶极品牌。

    全过程记录

    第一年，崭露头角。

做高端，我们组便尽量提高质量，并将自牌市场定价定在80—90之间，因为我们想在一开始就告诉消费者，我们产品是高档次的产品。这一点，我们是参照海尔公司当年的做法。当年海尔将产品推销到美国，就直接把价格定的很高，这样消费者的第一印象就会认为它是高端产品，后来果然效果很好，解决了以往出现的新产品上市无人问津的难题。我们不知道这个软件中有没有将消费者行为因素加入其中，但我们就假设它有。所以我们要让消费者一开始就知道我们的产品是行业顶级的。我们开始的价格定的这么高，可能我们的质量和品牌都还支持不住，除了因为刚才讲的要给消费者良好的第一印象，我们还考虑到还有一个原因，就是价格变动对需求的影响。现实中，如果一个品牌总是频繁涨价，可能会使消费者厌恶这个品牌；价格不停大幅波动也会使消费者对其丧失信心。如果我们开始定在中等价格，再让价格每次随质量等指数的增长而增长，那么最后可能会在消费者心里留下不良印象，从而失去部分市场。当然，我们也不确定这种消费者行为有没有被加在程序中，但我们想既然做模拟，那我们就不妨做的尽量贴近现实。也算是实验，也算是训练。我们猜测北美和欧洲对高品质产品有偏好，而亚洲和拉美对低价产品有偏好，所以长期看来北美和欧洲将是我们获取大量利润的区域。所以相对亚洲（拉美市场第三年才开）我们在北美和欧洲投入了更多的广告。尤其是在北美（因为北美的市场大的多）。就算是成本过高，净利润有所下降，也要投入，因为这是投资。有现在的投资，才有以后的回报。专卖店每个地方都开了20家，因为我们做高端市场，那么专卖店应该必不可少。市场大量投入，如果生产投入跟不上，必然导致短板效应，所以我们在质量上也投入了大量资金，包括高级原材料的使用率，质量控制和特点研发。大家应该都有所了解，无论是高级原材料，质量控制以及特点研发上的投入对质量等级的影响，还是广告投入对品牌形象的影响，都是随投入增加而递减的。简单的说，就是投入的钱越多，边际效果越小。所以，我们都会寻找一个最合适的点，保证短期成本不会特别大，长期又会与其他组慢慢拉开距离，形成质量优势。

第一年结果出来，我们是第一名。我们的战略定位与其他组拉的很开，只有一个组与我们相近，所以竞争不是很激烈，赚了不少。另外，大概是很多组没注意说明，不知道贴牌质量只要做到50即可，被我们组抢得先机。低成本，低价格，最大的贴牌市场份额，也是成功的一部分。唯一遗憾的是没能签到乔丹。因为第一次做模拟，所以对名人的价格没什么概念，就给出了300万的价格，结果只是次高价。中标者出了2000万，这对于我们刚起步的企业来说可以说是天价。

   第二年，忍辱负重。

   已经可以在拉美建厂，于是我们把北美2000k产能全都关掉，同时在拉美试探性的开了2000k产能的中厂。因为拉美的劳动力比北美便宜的多，北美的劳动力成本大约是拉美的7~8倍，而且北美不收关税，不设厂也没关系。然后我们在亚洲厂升级了技术改造，并发行了2000k股票来获得现金流。可结果下来，令我组成员大跌眼镜。成绩一落千丈，股票也迅速下跌。分析其原因，似乎是因为我们没有签到名人，品牌形象没有提起来，无法支持我们的高质量高价格，导致销售量不高。另外关厂的损失会算到净利润上，开厂和升级也会较严重的影响利润，这些对本来利润不多的我们来说更是雪上加霜。而此时D公司走中低端路线，大量占领市场，做的很好，一跃成为第一，并将其他组远远甩开。值得庆幸的是，虽然我们没有签到齐达内，但却以300万“捡”到了成龙。与1100万签到齐达内相比，我们非常划算。

   第三年，柳暗花明。

   如果因为第二年的成绩差就失去走高端的勇气，就没有现在的H公司。因为D公司的影响，组里隐隐约约传出降价的声音，似乎看好薄利多销的赚钱方式，而觉得高端战略需求量太小，利润不大。但我立即将这种声音扼杀在萌芽状态。既然我们选择了这条道路，就该坚持走到底；既然还有可能成功，我们就不该放弃。我总觉得，虽然看似难寻出路，但仔细的探索总会找到生机。“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。”毕竟，我们至少还有成龙。有了成龙的支持，品牌形象大幅上升。由于我们在广告方面投入较多，效果比签到齐达内的组还好。所以在品牌上我们获得领先，因为上一年升级了技术，质量加了35，所以质量也过硬。同时，也有相应数量的专卖店。这样，虽然前途未卜，但终于可以支撑起我们的高端品牌了。如果不用心研究，就不会有新的发现。尝试的提高折扣时发现，至少是对于我们这样的高价产品，折扣的效果比降价要好的多。而且，折扣多了也不用担心影响产品在消费者心目中的形象，即使以后折扣减少，也不算是价格波动。所以我们将折扣打到10，这样收入和利润都有大幅度上升。然后升级了亚洲产能并升级了拉美的技术。最后又细心的做了全面的调整，继续贯彻以尽量小的短期成本换得尽量大的长期收益的方针。结果出来，果然没让我们失望，我们拿了第二。而第一名还是D公司。

 

   第四年，风云突变。

   身在商场，总要做好失败的心理准备，什么突变都可能发生。有消息说北美要对亚洲收关税，所以我们立刻与另一组协商，在拉美买进了1000k产能。由于我们扩充了产能，所以除了自牌市场，我们又做了近400万的贴牌，并以只比成本高出一点的售价出售。因为我们的生产成本低，所以有信心竞争成功。没想到帖牌市场上竞争似乎太过激烈了，竟然有3家公司大量亏本出售，令我无话可说。这导致我们的630万件贴牌全部积压。虽然还说不上是飞来横祸，但也算是不小的打击。我们坚持走高端路线，这个时候正是关键时期。我们只有将品牌优势继续扩大，才能为以后的发展打下坚实的基础。“逆水行舟，不进则退”。如果不舍得出重金签明星，一旦被对手抢走，就会被赶上，甚至超越。届时我们的优势就会化为乌有，之前的努力也会付诸东流。失去了品牌形象这一高端的支柱，就可能变的越来越平凡，渐渐失去市场，然后被人遗忘。所以我们不惜重金分别以1300万和888万签了乔丹和成龙。同时，我们将款式数量加到250，这也是顶级品牌应该做到的个性化设计，效果也很理想。这些都为我们最后的成功奠定了基础。

   第五年，卧薪尝胆。

   这一年是我们有史以来最耻辱的一年。因为拉美到北美无关税且劳动力成本比亚洲还低，所以我们在拉美又扩了产能。又因为贴牌积压，所以不再敢生产。此时自由品牌需求量又不大，所以导致亚洲产能大量闲置，闲置达5000k。我们估计需求量几年内不会增长这么多，且迫于现金短缺的压力，便关了亚洲2000k产能，这就是这次模拟中我们做出的最大的失误，预测错误导致后来产能短缺。

结果出来，贴牌市场又有人捣乱，导致我们又积压了6000k。关厂的损失、扩建的成本、明星的签约金、短期负债的利息，使得我们本就不多的利润减到只剩190万，股票跌到12元。不过我始终坚信，一切会好起来的。

    第六年，峰回路转。

    由于上一年成绩太差，以及D组常年稳坐第一的刺激，降价的呼声再次响起，但这意见再一次被驳回。我告诉大家要坚持，现在是最困难的时候，坚持过去就是胜利。我觉得，该是逆转的时候了。

细心的调整加上大胆的尝试，总是会带来新的惊喜。我发现在北美多开20家专卖店，会使利润大幅上升。大概是由于北美需求量大，且对高端产品有偏好。之前都在一个小范围内做调整，这次大胆尝试，发现专卖店是每高于平均数量10个就会使需求量有较大的变化，类似于价格每高于平均5元就有一个所谓的gap，每差5元才会引起需求量的变化。预计贴牌市场基本无人竞争了，那我想我们可以在这大赚一笔了。之前贴牌没卖掉，现在看来是“塞翁失马，焉知非福”。只要低于北美平均价2.5元，就可以卖掉，那么只要将北美平均价预测准确即可。上一年的北美平均价为58.97，而且原材料价格上涨，所以我预计北美平均价即使跌也不会跌太多，于是把贴牌价格定在54.32，只要北美平均价不低于56.82就能卖掉。然而结果出来却让我大吃一惊，北美平均价竟然莫名其妙地降到52.20，令我只能长叹一声，暗想“人算不如天算”。后来想想，也许是我太贪心了。尽管贴牌再一次全部积压，我们组还是拿了第一。乔丹+成龙的效果终于显现出来了，自牌市场卖的相当好。两年的不断投入终于有了回报，拿第一也是理所应当的。终于将D组拉下了宝座，心情很舒畅。但现在还不能放松，因为累计排名我们还只是第二名。

    第七年，苦尽甘来。

    随着与成龙合同的结束，品牌形象有些下滑，但需求量并没有下降，反而大幅上升。似乎消费者已经开始认这个品牌了，已经开始习惯购买这个品牌了，这也是一种消费者行为：一旦认准了一个品牌，就不太会去尝试新的。由此我感觉到，我们离成功不远了。

与我们最初的猜测一致，北美和欧洲确实对高品质产品有偏好，需求量持续增长。尤其是欧洲的需求量迅速增大，快的超出我的想象，产能刚刚够用。这时我开始后悔第五年关了产能。不过我知道一定会有其他组出售产能，所以不急。在欧洲开专卖店也有了显著的效果，所以在北美和欧洲都新增20专卖店。为保险起见，贴牌市场价格定在44.44。这时即使最后发现可以卖更高的价格，也不要心存不满。这个价格已经赚了很多，过分的贪心只会迷失自我，自取灭亡。结果出来，一切顺利，年度第一毫无疑问是我们，累计排名也是一样。值得一提的是，我预计这最后一年竞标名星的组没几个，所以除了乔丹投了1000万，其他的人都以极低的价格竞标。最后乔丹被D公司用1800万买走，而我们花不到500万签了3个人。我只是想在这最后的时刻，应该用点小技巧了，可谓“避其锋芒，以柔克刚”。相比之下，显然我们在这次竞标中占了上风。

    第八年，君临天下。

    最后一年，我们产能短缺，但“亡羊补牢，尤未晚也”，我们及时的向另一组购入1000k产能。像之前每次一样，在每一个数据上都做最精细的调整。唯一变化较大的，是我们尝试性的每股红利发了$18.88，想看看红利对股价到底有多大影响。实验证明，影响不是很大，不过对投资回报率有一定影响，不知道会不会是因此间接的影响股价。这一年，我们获得了11亿收入，2亿6千万净利润，42%的投资回报率，900万股每股503的股票，股票资本总额45亿。我想，我们应该有资格竞争史上最强的公司的称号。

    最终感悟

    总体来说，我体会最多的。

    首先是战略匹配问题，这也是这次模拟的主题。很多时候，如果一个决策与企业大的战略不同步，可能会导致其他方面的努力失去效果。只有匹配的战略才能成功。例如我们组做高端市场，那么必须有质量、品牌、专卖店三项的强有力支撑，如大鼎的三足，缺一不可。缺少任何一项，就无法立足于这个市场中。所以我们不惜重金签形象代言人，不惜成本的提高质量。虽然专卖店的成本非常高，但对于我们来说是绝对不可缺少的。我曾做过实验，如果将我们在北美的109家专卖店全都关掉，那么需求预期会从4000k锐减到800k，那就是说我们在质量和品牌上的投资也就白费了。除此之外，还要增大零售店，款式，服务这些对任何产品效果都相近的参量作为辅助，才能让H公司迅速稳定的成长。其他组的一些情况也给了我们一些启示，比如质量过剩问题 (即当产品定位在中档，其他战略都匹配，只有质量偏高，效果不明显，却造成了成本的浪费的情况)，定价偏差问题（即质量、品牌等一系列战略都达到高端标准，而价格却定得不高不低，夹在中端和高端之间，结果可能造成中端消费者不想买，高端消费者不敢买的尴尬局面），广告投入不足导致代言人效果不明显等，我们都以之为借鉴，不犯同样的错误。

    其次，我觉得对全行业各种状况的预期非常重要。“知己知彼，百战不殆。”这不但对我们做大的战略决策起到影响，对细微的调整也有帮助。很多决策都是建立在行业平均的基础上的。预测做的越准，做出的调整就可以越精确，这样才能更好的追求利润最大化。例如，价格对需求量的影响是有一个price gap。自有价格每高于平均价格5美元，就是一个price gap，就会引起需求的下降，而在5美元之内变化就一般不会有变化。

了解了这些以后，耐心的做出细微的调整就变的很重要。如果可以将平均价格预期做的足够准确，就可以在一个price gap里将价格调到最大，从而尽可能获得更多的利润。每一个地方做一个细微的调整，都会产生一些利润的增加，而这些利润的增加累加到一起，就是一笔可观的收益。很多失败或损失都是由于预测失误引起的。例如有好几年我们的帖牌最低价和供给预期都不准，导致帖牌连续积压几年；还有第16年我们对北美平均价的预期错误，导致贴牌售出量为0，这也是重大失误；还有前面对最后几年需求预期错误，错误的关闭产能，导致后期需求突然大幅增大时产能不够。

    第三，我认为这次模拟最重要的训练了我们的心，雄心、意志和斗志。我们要打造的是这样的企业：它可以不是利润最大的，但是它一定要是最好的。每个人提到行业61的时候都会说H公司的产品是最好的。每个人在要给自己最重要的人买礼物的时候都会选择我们公司的东西。这才是我们想要的，这样我们才认为自己成功了。这是所谓的雄心。所谓的意志是什么。我们也曾经面对很多困难和挑战——包括竞争对手的挤压、贴牌市场的捣乱者、预测的严重失误等等。但是再多再大的困难和挑战也不能让我们退缩。我们会坚持走自己的道路，并努力斩破一切荆棘去迎接明天的成功。我们相信自己的实力，不会放弃。

    斗志又是什么？我们也有做的很差的时候，比如第15年我们的净利润接近为0，分数与排名迅速下滑。但这并没有打挎我们，并没有让我们气馁，反而令我们更加斗志昂扬。看着排名表，我告诉自己，这不是属于我的位置，我的公司应该在最上面。不到最后一年就不该气馁！不到最后时刻就不能放弃！不到最后关头就不能认输！这就是斗志。有了这三点才能塑造出现在这样的H公司。

    最后，还有一点感悟我觉得甚为重要。在商战中，无论是模拟还是现实中真正的拼搏，一定要走出属于自己的道路。如果总是踩着别人的足迹，跟在别人的身后走，很难成为最大的赢家，反而更容易迷失自我。如果你已经在汹涌的商战大潮中迷失了方向，那么你早晚会被冲垮，淹没。

    要做霸者，不但要有霸者的实力，还要有霸者的思想，霸者的心。

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