决策是为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果

决策是要解决问题而不是简单做出选择，如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验

如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策

做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做

重大决策必须是理性决策
从管理的决策角度来说，决策分为两大类，一类叫作日常决策，一类叫作重大决策

管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事

对于重大的决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，这个过程我们称之为理性决策的过程，我们必须力保所做出的选择不能偏差太大

当要做一项新制度和新安排的时候，要先在局部试点，不要全面铺开

我们要有科学的态度，实际上要有两个态度：一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话；还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效。所以重大决策一定要理性决策

步骤1：识别问题

做理性判断的时候，就是分析12亿和9亿之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源

第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的

步骤2：确定标准

步骤3：分配权重

步骤4：拟订方案

对于决策所需要的方案来说，在没有做出选择之前，越多越好，不要在决策之前就做出选择，就制约提出方案，这样会影响决策本身

步骤5：分析方案

第一，分析方案应该着重于建议，而不是人；第二，需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事

步骤6：选择方案

步骤7：执行方案

在实施决策的时候，需要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制

集体决策 个人负责
步骤8：评价方案

最直接的方法就是控制过程，检验后果，改善推进

选择集体决策，是因为集体决策是一个风险相对小的决策，因为这是集合群体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果

1.相对少的人数并能够信任

集体决策是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是支持和分工的关系

了解各个成员并尊重每个人是形成信任的首要前提。了解他人的意义在于可以使每个人的作用和技能得到发挥，了解他人的最好作用是能够带来机会，一个可以信任的机会

2.互补的技能

3.共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法

责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念，在这个方面我们需要非常明确，不能够有任何的含糊

没有明确的个人责任意识，就无法让管理变得有效；没有个人责任意识，就无法承担经营的后果，最严重的是，没有个人责任意识，就不会有风险控制

管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言

个人决策的局限性
四个“人际错觉”

第一个是首因效应

在人与人交往的时候，往往第一印象决定彼此的判断，这就叫首因效应

第二个是晕轮效应

人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断

第三个是新近效应

在做决策的时候，最新最近发生的事情，会起决定作用

虽然也有很多时候我们强调过程考核，但是因为过程中并没有及时记录和表扬，而到了展开考核的时候，很多过去的事情已经无法记得，结果是在考核展开的时候发生的事情起了决定作用

第四个是角色固着

对于一些人来说，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策

快速而有效决策的五种方法
决策的时候，我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性：是否考虑到客观的因素，同时又考虑了决策方案的盈亏性，是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度

群体决策不是最好的决策
群体决策一定不是最好的决策，它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策

第7章 什么是计划
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动

从实际运用管理知识的角度看，管理只有两种基本的模式，一种是绩效管理，一种是计划管理

绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或部门

绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制

在企业管理活动中，最基础的活动是目标和资源，人和事，以及权力和责任之间的关系

长期与短期、变化与稳定、效率与效益

广义的计划是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径

目标是不合理的
目标是对未来的预测。计划的起点是目标，同样，目标也是计划的重点

更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争

对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性

计划的另一个主要特性是行动，而且必须保证行动是合理的

计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断地寻找资源以实现目标

只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色

没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的

一定要在意行动
（1）目标／目的。

（2）计划的有效期。

（3）行动的方向。

（4）控制的程序及方法。

·何事（活动）

·何时（开始和结束的时间）

·何人（负责什么）

·何地（实施活动）

计划管理如何推动企业发展
公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者

公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平

公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平

中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率

无论高层管理者多有能力，决定质量和成本的仍是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制

如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格

高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献

我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利

制订计划的关键
计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现

计划的有效性
今后在做工作计划的时候，一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排，而是要关注目标和现实有多大距离，这个距离怎么消除

计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制订。预算先由财务部设计出来，再根据预算来安排整个计划目标

除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排

因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施

第一，管理人员对计划的态度，非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候，请安排非常正式的方式，不要简单和太过随意，而是要隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划的态度也认真，要遵从

目标管理
第二，不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效，主要是外部环境改变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题，如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效

第三，上司的支持不够充分。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题

目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因

通过目标设置激发出动机：既为共同事业而奋斗，又为个人需要而努力。目标必须具体、明确、适当，且要事先制定。每个人的需要可以通过个人目标的实现得到满足

积极性的调动是重视目标和追求目标的过程，组织的领导人要使各级人员都能看到并达到个人的目标，这是调动积极性的关键

目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理

第一，目标一定要很明确，不能宽泛

第二，目标要可以衡量

第三，目标之间要平衡

第四，目标要有预算

一般的管理中，目标有两种，一种是经营性目标

另外一种是管理性目标

目标管理的核心就是让总目标成为每个人的具体目标，而每个人又把实现目标的每一项措施具体化和细分化，具体化和细分化的措施可以确保目标的实现。自上而下地分解目标，自下而上地层层保证，这就是目标管理

为什么“计划没有变化快”
如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，再确定程序以保证资源得以监控，最后是规定，它可以保证获得资源的条件是存在的

控制是保障达成绩效的核心职能
控制是保障达成绩效的核心职能

企业的规划（包括目标、政策、程序），组织（包括机构设计、工作职务的规定）以及领导职能（包括职权划分、员工激励）如何转换为组织与个人的绩效，需要在实现的过程中由控制来衡量、核对和修正

第一，预防危机的出现，因为有计划地收集信息可防止重大事故的产生。第二，使生产标准化，控制是需要把产品及提供的服务标准化，从而尽量减少偏差。第三，考核员工的绩效，使员工的绩效得到衡量与指导并使绩效标准化，让员工能够有章可循，有依据去提升自己的行动。第四，修订/更新计划，通过控制发现的偏差，可以迫使组织切实推行计划，不至于到最后来不及调整。第五，保卫组织财产，控制本身能够很好地监督变化，具有预警和提示作用，这样可以迫使管理者负起财务责任并保存资产

控制职能从根本上理解，是一个预防风险，纠正偏差，确保目标与计划实现的职能

控制是一种针对目标的管理行为，是要求每一个管理行为要不断与目标、计划核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正

我们可以这样理解控制的过程，就是立标、监察、核对和修正的过程

控制的三个要件
控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化

标准化如何转化为人们日常的工作行为，需要把标准量化，只有量化的标准才有被实施的可能，也才可以真正被检验和衡量

有效控制的四个习惯
管理者理解控制职能是一个需要设立标准，进行检验与衡量，并贯穿管理活动的全过程的

1.思维习惯的改变

思维习惯的改变就是预算与历史没关系，与去年没关系，与今年没关系，与行情没关系，与市场也没关系，是与你的梦想也就是战略目标有关系

2.行为习惯的改变

行为第一个改变，就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去比较

第三个行为习惯是非常关键的，做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方去，放在实现计划与目标的方向上去

3.评价习惯的改变

需要大家养成用目标达成，计划达成来做评价的习惯，要全面实施计划管理，而不是仅仅只看KPI和财务数字

4.对话习惯的改变

控制的负面反应
第一种情况是，设立了不可能实现的标准

第二种情况是，在企业内部存在着不可预测的标准

第三种情况是，对情境缺乏控制与影响

第四种情况是，自相矛盾的标准

防止负面反应的方法
（1）设立有效的标准

（2）控制的程度要适合任务

（3）在设立绩效标准时采用参与的方法

（4）避免使用不完善的标准

（5）不要过分地依赖控制报告

（6）及时地提供绩效的回馈

（7）使用例外管理

成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权高手

结语 员工的绩效由管理者决定
管理者要学会向下负责

相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的

下属的成长和绩效是管理者设计出来的

向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任

（1）给工作团队提供清楚的方向感与目标

（2）鼓舞下属追求更高的绩效

企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的

（3）支持下属的成长以及成功

（4）建立合作的关系

只有不断地找到下属的长处，避开下属的短处，才会有一个信任的环境，并得到彼此的信任，以建立合作的关系

管理者能以建设性的方法处理棘手的问题，让下属在感受到你的能力的同时也能够学习到经验

今天的文章 管理的常识--决策如何有效&计划&控制分享到此就结束了，感谢您的阅读。