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你不做 SaaS，见我工具 CS 如井中蛙观天上月，即便我做 SaaS，见垂直 SaaS CS 若一粒蚍蜉见青天。

原谅我开头用了一个抖音腔，主要是今天去面试了一家垂直家政类的SaaS公司，这次的面试给我的冲击挺大。

先不聊具体的面试细节，今天之所以有感而发，和我过往的经历脱不开关系。

之前我面过一家协作类的客户成功经理岗位（鉴于我成分复杂，特地说明一下），在二面时，CEO对我给了一个评价，他说：

你的见识还是太少了。

作为一个95后的客户成功经理，过去我对这句话没什么特别深的感受，总觉得面试是双向选择，他可以评价我，但我也不必当回事，毕竟没有共事过，对方也未必了解我。

所以这句话也就被我搁置了，没再多想。

直到今天，和一个垂直SaaS的客户成功负责人聊完，我才意识到那位CEO说的确实有道理。

我对客户成功的理解，以至于对未来的设想，一直有点“特种部队”的感觉——用小而精的力量带动大的业务转变，比如帮助客户用好产品，拉动增购，这在我看来就足以告慰职业使命。

一直以来，这也被我视作客户成功的终极目标。可今天的交流让我对客户成功产生了全新的认识，我突然意识到自己不过是“井中一蛙”。

呱呱呱

今天的主题：促使客户产生增购行为进而完成公司的营收，真的是客户成功吗？

引子：客户成功经理等于舔狗？

我也不知道惹着谁了，每次我在某个平台发表相关文章，总会有几个读者执着地评论“客户成功就是舔狗”或者“客户成功是自我PUA”之类的内容，真的让人哭笑不得。

说实话我挺佩服他们的坚持不懈的

客户成功的本质就是服务客户呀，如果不把客户服务好，客户续费时不给你续费，这不就打脸了？

难道说，服务不力还指望客户给你送钱，这种“端起碗吃饭，放下筷子骂娘”的逻辑才合理吗？

而且舔狗的定义不就是你什么也得不到还在一味付出给女神吗？

既然客户能带来续费收入，我不过是一个服务提供者罢了。

说客户成功经理是舔狗的朋友大概没见过爱情吧？（其实我猜想还有一个原因：最近我用脚本查看了一些BOSS上的岗位，发现很多是挂羊头卖狗肉，给“电销”岗位挂上“客户成功经理”这样的title，这样的岗位的工作性质确实在无形中扭曲了客户成功的定义理解。）

算了，不聊不开心的了，还是回到今天的面试吧。

开头：客户成功经理不止是“用得好”

在长久的工具类 SaaS 的工作中，我作为客户成功经理，习惯了让客户“用得好”。

帮助客户掌握产品功能、提升团队协作效率，成了日常工作中的“必修课”。

但今天的面试却让我意识到，客户成功的工作其实可以更深一层。

接触到垂直 SaaS 后，我发现客户真正需要的，远不止“用得好”，而是“做得成”。

毕竟这家垂直SaaS在家政领域打的大厂节节败退，背后一定有其逻辑的。

今天，想分享这一番全新的思考，希望能给同在客户成功路上的同行们一些启发。

工具类 SaaS 的日常：如何让客户“用得顺手”

在工具类 SaaS 中，客户成功经理的工作重心是确保客户顺利上手、功能用得顺手。

记得一次客户反馈说：“你们的产品确实帮我们效率提高了不少，沟通顺畅多了。”

那一刻的成就感是真实的，但我开始觉得，仅仅帮助客户提升协作，是不是有些“少了点什么”？

在工具类 SaaS 的工作中，我们更多关注的是使用情况、活跃度等指标。

虽然客户用得顺手，满意度高，但和客户的业务成效还是缺乏直接关联。

曾经向一位制造业客户推广新的产品模块，客户平静地说：“其实现有功能够用了，不是很需要升级。”

那时我意识到，我们的服务在“好用”上做得不错，但能不能再进一步，和客户的核心业务更贴近一点？

面试中的发现：客户需要的是“生意伙伴”

在今天面试时，面试官说的一句话让我印象深刻：“我们的客户成功经理，是客户的业务伙伴，不只是教他们用系统，比如要帮助家政店去做一些类似于“回家探亲”的阿姨聚会等的活动策划、帮助客户的一些门店做阿姨的招聘等。”

当时我一下子愣住了，客户成功经理还要做这些甲方范畴内的工作内容？

面试官还提到，家政 SaaS 的客户成功工作远不止指导产品使用。

比如，在客户的实际需求上，帮助他们提升月嫂的培训通过率，降低招聘成本，帮助阿姨匹配工作，给出业务开展建议...这些才是客户关注的“成效”。

这些数据指标和业务响应，是真正的业务目标，而不是简单的功能使用情况——课程播放量什么的。

我突然想到，在工具类 SaaS 里，我的工作虽然帮助了客户的日常工作流程，但在客户的“生意成败”上，似乎少了一些实际的帮助。

甚至不能影响客户项目执行的成功与否，更不必说那些不痛不痒的什么管理建议啦。

天知道我一个理论+实践派是因何开始反思我过去的工作习惯的，但是跟这个客户的“生意成败”一词有绝对的直接关系。

如果客户成功可以从功能支持转型为“生意伙伴”，客户能从我们的工作中看到实实在在的成效，那么客户成功的价值是不是会大大提升？

即使我一直推崇的咨询式服务更多的也是以外部专家的短期分析去干预，而非相当于甲方的一个雇员在工作。

所以，客户成功？我真的让客户成功了吗？

可能有点、也有想到过，毕竟零售企业实现拓店“自动化”，竟是因为用了钉钉项目 Teambition这个案例里的客户还会邀请我参与他们的工作周会，但之前并不是我工作的全部，也只是个例。

本质上我的所有案例客户的打造、解决方案的输出、直播课的宣讲影响到只是本公司的商业收益，跟客户的成功与否并无直接关联。

即使有过领导评价“跑客户那边去了”，但今天的沟通让我意识到我做的还是不够。

又想起过去同程做酒管的一个银弹，除了切支付这种长流水之外，还有帮酒店代运营的增值业务。

增购方式的不同：是推销，还是客户的自然需求？

在工具类 SaaS 中，增购通常是增加用户数，或者开通高级功能，购买更多产品模块。

增购的方式看似直接，但在实际推广时往往并不轻松。

曾试图向一家建筑公司推荐新的产品模块，客户却平淡地回应：“对我们来说，这功能其实没太大用。”

这让我开始思考，这种增购模式是否缺乏贴合客户需求的支撑？

而在家政 SaaS 中，增购更多是顺应客户的自然需求。

面试官分享了一个路径：一家月嫂机构随着业务规模扩大，有C端的雇主生意之后，阿姨真的要上门，是不是会有新的需求产生？

• 阿姨是不是要持证上岗？
• 阿姨是不是要上门之前做体检？
• 阿姨是不是要购买保险以便规避工作中的风险——比如孩子磕了碰了之类的？

另外，随着对服务质量的要求越来越高，是不是有很多开设家政相关专业的院校可以服务？

毕竟市场有需求：一万大几的阿姨辅导给孩子功课不过分吧？

那是不是有了很多增长的机会，所以自然而然的客户就会主动增购了培训、认证、体检、保险等服务。

这类“顺势而为”的增购方式，似乎比单纯推销更自然，也更容易得到客户的认可。

我不禁想，工具类 SaaS 的增购未来是否也可以从客户的实际业务需求出发，变得更“自然而然”？

我之前在TB的公开课里分享了一个意难平的场景就是企服公司对于市场客户需求响应的处理——工单、客服、研发信息同步的场景，这个场景也是从客户身上生长出来的，而且后期大量的时间也验证了这个场景的刚需，所以我们不难看到，PingCode、ONES等对于此问题都有自己的独立产品模块——Ship、Desk。

所以增购这个行为还需要客户成功经理主动探寻和孵化吗？

资本驱动 VS 稳步增长：两类 SaaS 的生存模式差异

因为除了工作属性之外还聊到公司情况的一些相关话题，所以不可避免的谈到融资、业务规模什么的，首先这家公司有自己的稳步增长，总量在亿规模左右了，你要知道这是2024年，CS的HC释出从来都是因为业务增长的原因，而非人员的入转调离。

其实我们协作SaaS也有过不持续的爆发增长，至少疫情对我们是利好的，也有一些小规模的增长，比如国产化替代。

但面试官的一句话：

我们不靠融资活着，历史上就融过一轮，好像还是朋友帮投什么的。

汗颜，工具类 SaaS 公司往往依靠资本驱动，采取“免费策略”快速积累用户，再通过转化实现盈利。

这种模式的优点是用户增长快，但团队的压力也不小。

记得经历过的几家公司经历融资、扩展、商业化后的几次“高压期”，每个人都在为用户增长忙得团团转。

客户成功团队的工作很大程度上围绕“规模扩张”展开，工作重心主实施了。

另外，这种“先亏后盈”的模式虽然能带来用户量的增长，但同时也使得工具类SaaS对外部资本依赖较大，在市场波动时更容易受到影响，最近的市场行情不难看出。

相比之下，家政 SaaS 的面试官自豪地提到，他们的客户成功以真实的客户需求为核心，业务稳步增长，无需依赖外部资本。

这种模式让客户成功团队的工作更多围绕客户需求本身，而非融资驱动。

举个例子，CS手中的客户总保有量保持不变的前提下，客户的续费率一直逐步提高，毕竟刚需业务场景，招一个阿姨就要培训吧、要考证吧、要体检吧，那这不就增购了吗？客户总不可能一直不招阿姨吧。

我不禁思考，如果客户成功的重点能真正围绕客户的真实需求展开，工作会不会更有长久价值？

理论上协作领域的CS也存在这种可能，当一个资深CS的ARR达到标准之后封盘，其实工作重心就应该是运营了，只是我目前没见到过实际案例。

数据化成效：客户需要“看得见”的价值

在工具类 SaaS 中，我们的工作成效往往依赖客户的使用反馈，但客户能具体量化的成效数据不多。

我之前很喜欢teambition设计中的协作全景，里面有一个协作指数，是能反应客户的采用率和频率的。

但是我还是觉得太浅层了。

而在家政 SaaS 的面试中，面试官提到，他们会提供具体的业务数据，比如培训的通过率、招聘的成功率等，让客户直接看到我们工作的实际成效。

我也在想，工具类 SaaS 是否也可以用数据来展示客户的成效？

如果能在日常服务中跟踪任务完成率、项目周期等数据的变化和趋势，不仅帮助客户看到团队管理的效果，也让他们更理解我们的实际成效。

数据化的客户成功方式，不仅让客户的价值“看得见”，也许能让我们的工作更具成效感。

（这一点我现在好像还没办法准确描述我的想法，因为其实协作类产品的统计功能会有相关的内容，但这是客户采用系统之后才能体现的改进，我的这部分想法更偏向于经营指标？！比如项目周期变短了，减少了加班，少支出了多少额外工资这样的。）

对了，最近忘了看的哪篇文章了，说工具类SaaS别讲管理，我觉得还是不要这么极端吧，不讲管理上的变化我们真的无话可讲，哈哈哈，不过至少工资支出的减少确实是一个具象化的价值体现。

结语：客户成功，是“产品助手”还是“生意伙伴”？

整体而言，今天求职经历让我对客户成功的理解有了全新的认识。

工具类 SaaS 和垂直 SaaS 在客户成功角色、增购模式、工作重点等方面存在显著差异，也为未来的工作方式带来了很多启发。

未来，我希望能将更贴近客户需求的方式融入工具类 SaaS 工作中，让客户不仅“用得好”，还能“看得见”成效。

而垂直 SaaS 的“生意伙伴”模式也让我看到，客户成功不仅仅是客户的“产品助手”，更可以是帮助他们“做得成”的伙伴。

未来客户成功的角色会怎样发展？

我好奇而期待。

毕竟本人最擅长一边提出，一边推倒。

但或许，有朝一日我们可以不再是“产品助手”，而是客户生意中的“生意伙伴”。

毕竟面试官说做家政SaaS的CS如果离职后出去开一家家政店是没有任何问题的。

你就想家政行业的门道有多深？

你就想他们的CS要掌握的行业KnowHow有多深？

最后，感谢该家政SaaS面试官、HRBP和我“打直球”的沟通习惯，面试中有沟通可以作为素材呈现，一次很不错的面试，给我新思考的CS leader和真正懂业务的HRBP，再次感谢。

祝贵司在家政领域独领风骚。