一、概念
1、成本概念:项目成本、全生命周期成本;固定成本、可变成本;直接成本、间接成本、沉没成本;
2、成本管理概念:机会成本、质量成本;收益递减规律、学习曲线
价值工程、边际分析、折旧
1、折旧的计算方法
直线法(X-Y)/N、工作量法(X-Y)/H、年数总和法(X-Y)*(N-M+1)/[(N+1)*N/2]、
双倍余额递减法:C1=X*2/N;C2=(X-C1)*2/N;C3=(X-C1-C2)*2/N(最后两年采用直线法)
2、概念:管理储备(未知的未知风险,如地震等,不纳入挣值计算)、应急储备(已知的未知事件、风险登记册中)、成本基准
二、过程
0、成本管理计划
内容:精确程度、计量单位、组织过程连接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述
1、成本估算
(1)识别和分析备选承包方案、采用通用货币单位(如元、美元等)或人月等、考虑全部资源
(2)依据:估算的依据文件、假设文件、制约因素文件、区间说明、置信水平
粗略量级(±50%)、确定性估算(±10%,基于确定的WBS)
2、制定预算
(1)步骤:
各进度活动所需的成本、汇总工作包的成本、工作包成本汇总,得到控制账户成本、汇总控制账户得到项目成本、加上不可预见的费用,如应急储备,得到项目成本基准。
(2)工具与技术:
成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡
(3)输出:成本绩效基准(绩效测量基准PMB)、项目资金需求、项目文件(更新 风险登记册、成本估算、项目进度计划)
3、控制成本
(1)内容:对于变更因素施加影响、确保变更请求得到响应、管理变更、保证成本不超过批准的限额、监督工作绩效、预期的成本超支控制在可接受的范围内。
(2)工具与技术:挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、偏差分析、项目管理软件
①挣值管理(EVM):原理适用于任何行业的任何项目,针对每个工作包和每个控制账户进行管理。
(A)三个重要参数:
PV(计划价值),PV的总和有时被称为PMB BAC;
EV(挣值)所完成的工作的经批准的预算价值,不得大于PV的预算值;
AC(实际成本)实际成本,没有上限
(B)两组指标:
进度偏差SV=EV-PV,小于零,则进度落后
成本偏差CV=EV-AC,小于零,则成本超支
进度绩效指数SPI=EV/PV,小于1,比计划差一些,进度滞后
成本绩效指数CPI=EV/AC,成本超支
(C)注意事项:
项目完工验收时,进度偏差最终将等于零。
进度偏差CPM和风险管理一起使用。
项目结束时的成本偏差就是BAC与实际总成本直接的差值。负的成本偏差一般是不可弥补的。(项目过程中发生的偏差可以弥补)
成本偏差指明了实际成本与预算成本的差别,非常重要
(D)规则:
50/50规则:一旦开始,就认为已完成了50%,等到工作完成全部工作时才计算另外50%。
20/80规则:一旦开始,就认为已经完成了20%,等到工作全部完成后才计算另外80%已完成工作量。比50/50规则更保守
0/100规则:等到工作全部完成后在计算100%的已完成工作量,最保守的计算方法
(E):挣值曲线:
②、预测—完工估算
(A)完工估算(EAC)= AC+自下而上的ETC,ETC为剩余工作的完工尚需估算
计算方法:
将按预算单价完成ETC工作:EAC =AC+BAC-EV
以当前CPI完成ETC工作:EAC=BAC/累计CPI
SPI与CPI将同时影响ECT工作:EAC= AC+(BAC-EV)/(累计CPI*累计SPI)
可以根据项目经理的判断,给CPI和SPI赋予不同的权重,SPI*CPI称为关键比率
③完工尚需绩效指数:
TCPI:(BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI(BAC-EV)/(EAC-Ac)(BAC不可行的时候)
④、成本效益分析–净现值
P:现值,净现金值,i:利率,n:年份
NPV:净现值,CI:收入,CO:支出,t:年份
净现值必须大于零才是可行的。
—投资回收期(可能包括建设期(第1年)也可能不包括建设期(第0年))
—投资回报率:年均运营利润与项目投资额之比(不考虑货币价值)
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