高项 成本分析_成本分析的方法有哪些

成本分析

一、挣值分析 

需要掌握记住挣值的3个参数，4个指标：

PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI。需要深入考核PV、EV、AC的理解，从一段文字描述中计算出PV、 EV、AC，对于概念没有掌握者，很难拿全分。

PV： Planed Value

EV： Earn Value

AC： Actual Cost

CV： Cost Variance

SV： Schedule Variance

CPI：Cost Performed Index

SPI：Schedule Performed Index

S开头的缩写，都是表示进度的，schedule。以C开头的缩写，都是表示成本的，cost。

要熟悉挣值分析法来分析时间/进度/成本偏差，会画图和看图分析

PV：预算值；应该完成多少工作,（按照计划截止目前应该花费的预算)

EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。

已完成任务的预算值；完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费)

干完活的预算（越大越好）

AC：已完成任务的实际值；完成工作的实际成本是多少(截止目前实际的花费)

进度偏差：SV=EV – PV

成本偏差：CV=EV – AC  +：表示节约 -：预算超支

进度执行指数：SPI=EV/PV

成本执行指数：CPI=EV/AC

SV>0、CV>0都是好的，<0都是不好的；

SPI>1、CPI>1都是好的，<1都是不好的。

分析

SV>0或SPI>1：进度超前（好)      SV<0或SPI<1：进度落后（不好)

CV>0或CPI>1：成本节约（好）  CV<0或CPI<1：成本超支(不好)

 怎么根据当前绩效提出改进措施?进度落后、成本超支了怎么办?

进度落后，成本超支可以采取的措施：

(1）用高效人员代替低效人员;

(2）加班或赶工在预防风险的情况下并行施工;

(3）提高资源利用率;

(4）加强、改进沟通，提高效率;

(5）尽可能一次性把事情做对，减少返工;

(6）加强沟通;

(6）增强优质资源;

(7）外包和缩小项目范围。

进度落后，成本节约可以采取的措施：

(1）赶工（例如全体加班方式）加快进度;

(2）使用高效资源来替换低效资源加快进度;

(3）改进方法，提高工作效率。

进度超前，成本超支可以采取的措施：

(1）整个项目需要抽出部分人员以放慢工作进度;

(2）整个项目存在成本超支现象，需要采取控制成本措施;

(3）项目中区分不同的任务，采取不同的成本及进度措施;

(4）必要时调整成本基准;

(5）优化施工方案、提高效率、加强质量管理减少返工、加强沟通，以降低成本;

(6）在确保进度按期完成的基础上，可以降低进度以节约成本;

(7）总结项目进度“提前”的经验，并记录下来，把这经验传播到项目的其他班组，甚至其他项目或未来的项目。

进度超前，成本节约可以采取的措施：

(1）抽调部分人员用于其他项目;

(2）加强质量控制，密切监控项目;

(3）必要时调整计划或基准等方法改进，或者改变相关计划。

题目：

例题：

已知：某项目计划工期12个月，每月预算1万元，在4月末时，发现实际完成3个月的工作量,

花费3.5万元。

问题：

1、在4月末时，此项目的EV、 PV、 AC?

2、评价此时该项目的进度、成本绩效。

EV = 3 万

PV = 4 万

AC = 3.5 万

CPI： EV/AC  = 3/3.5 < 1 成本超支

SV： EV/PV = 3/4 < 1      进度落后

例题：

项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出了如下所示的一-张图，

当前时间为图中的检查日期。根据该图小张分析：该项目进度(1)成本(2)

(1)

A.正常

B.落后

C.超前

D.无法判断

(2)

A.正常

B. 超支

C. 节约

D.无法判断

解答：

SV = EV-PV > 0 进度超前

CV = EV-AC < 0 费用超支

二、预测技术(完工预测）

BAC：Budget at Completion

EAC：Estimate At Completion

ETC： Estimate to Completion

VAC：Variance At Completion

完工预测：难点。关键在于掌握典型偏差和非典型偏差，早期记公式，能够判断典型或非典型偏差即可解题，现在考核对公式的理解，因此，要求能够推到出典型偏差的公式，并能够充分理解

BAC（完工预算)：全部计划工作的预算的总和，项目的成本基准。

BAC = 完工时的PV总和

ETC(完工尚需估算)：完成所有剩余项目工作的预计成本。

其有2个计算公式，必须掌握：

1）非典型的偏差计算ETC（当前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发生类似的偏差，需要纠偏）：—记住非典型肺炎，坏东西，需要根本解决!

ETC =BAC–截止到目前的累加EV

2）典型的偏差计算ETC（当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来的偏差）：

ETC = (BAC-截止到目前的累加EV)/累加CPI（EV/AC）

EAC(完工估算)：完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。

EAC也分两种，基于典型和非典型，但公式一样：

EAC=AC + ETC（典型和非典型）=BAC/CPI(典型情况下)

VAC(完工偏差)：项目完工成本的估算差异。

VAC=BAC-EAC

BAC (完工预算) ： BAC =完工时的PV总和.

ETC (完工尚需估算) ：

 1)非典型的偏差：ETC=BAC-截止到目前的累加EV

2)典型的偏差：ETC=(BAC-截止到目前的累加EV)/累加CPI

EAC (完工估算) ： EAC= AC + ETC (典型和非典型) =BAC/CP I (典型情况下)

1)非典型的偏差： ETC =30万   EAC=42万

2)典型的偏差： ETC =36万   EAC=48万

题目

例题1:

某项目包含A. B. C三项主要活动，项目经理在成本估算时采用自下而上的估算方法，分别估算出三项活动的成本分别为13万元，23万 元和8万元，同时为了应对未来可能遇到的不确定因素，预留了10万元的管理储备，同时为每个活动预留了2万元的准备金，该项目的总预算为(1)万元。项目进行到第二个月时，实际花费为20万元，完成总工作量的30%。如果项目按照当前的绩效继续进行下去，预测项目的完工尚需成本ETC约为(2)万元

(1)

 A.44

B.54

C.60

D.50

(2)

 A.46.7

B.40.7

C.45

D.46

[解析]总预算直接相加。13+23+8+10+6=60

这里要注意的是管理储备是项目预算的一部分，但不是成本基准的一部分，所以不纳入挣值计算。

AC=20; BAC=13+23+8++6=50; EV=BAC*30%=15; CPI=EV/AC=0. 75

典型情况下ETC= (BAC-EV) /CP|=(50-15) /0.75=46.7

[答案] C A

例题2:

假设某项目任务已进行了充分细化分解，任务安排及完成情况如下图，已获价值适用50/50规则

(活动开始执行即获得一半价值)， 则下图中项目监控点的PV、EV、 BAC分别为()。

 

A. PV=4200、EV=3000、BAC=5200

B. PV=4200、EV=3300、BAC=4600

C. PV=3600、EV=3300、BAC=5200

D. PV=3600、EV=3600、 BAC=4600

解：

PV：计划工作预算成本，等于监控点时间之前所有工作预算之和=400+1000+1200+400+600=3600 

EV：已完成工作预算成本=400+1000+1200+400+300=3300 

BAC：完工预算=400+1000+1200+400+600+600+1000=5200 

[答案] C

★2021上(37)

某项目的估算成本为90万，在此基础上，公司为项目设置10万元的应急储备和10万元的管理储备,项目工期为5个月。项目进行到第三个月的时候，项目SPI为0. 6，实际花费为70万元，EV为60万元。以下描述正确的是(37)

A.项目的项目总预算为110万元

B.项目的成本控制到位，进度上略有滞后

C.基于典型偏差计算，到项目完成时，实际花费的成本为100万元

D.基于非典型偏差计算，到项目完成时，实际花费成本为117万元

解：

BAC=90+10=100万元，总预算=BAC+管理储备;

检查点绩效

AC=70 万元; EV=60万元;

SPI=EV/PV=0.6,

PV=100万元; 

CV=EV-AC=60-70=-10<0，成本超支

SV=EV-PV=60-100=-40<0，进度滞后

预测

典型偏差，EAC=BAC/CPI=100/ (60/70)=117

非典型偏差，EAC=AC+BAC-EV=70+100-60=110

[答案] A

★2020下(35)

项目经理估算新开发产品的成本，最有可能情况下成本为17万元，最好情况下成本为15万元，

最坏情况下成本为25万元，则该项目的预期成本为(35) 万元。

A.18

B.19

C.20

D.21

解：

采用三点估算法。（最乐观（好）成本估计+最悲观（最坏）的成本估计+4×最可能成本估计） /6=18。

[答案] A

★2020下(37)

某公司对正在进行的四个项目进行了检查，绩效数据如下表所示，则最有可能提前完成且不超支的是(37)

A.项目A

B.项目B

C.项目C .

D.项目D

解答：

A：SV=EV-PV=900-1000=-100，CV=EV-AC=900-600=300；

B：SV=EV-PV=1100-1000=100，CV=EV-AC=1100-1000=100；

C：SV=EV-PV=1200-1000=200，CV=EV-AC=1200-1300=-100；

D：SV=EV-PV=800-1000=-200，CV=EV-AC=800-900=-100。

最有可能提前完成且不超支的是B项目。SV=EV－PV=100>0；进度提前 CV=EV-AC=100>0 成本节约。

[答案] B

★2019下(37)

下表给出了某项目到2019年6月30日为止的成本执行(绩效)教据。如累当前的成本偏差是典型的，则完工估算(EAC)为(37)元。

 

A、48000 B、44000 C、 42400 D、41200

解： 挣值分析与预测。

计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。

挣值（EV）是把范围、进度、和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。

实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。

在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算。

常用的计算完工估算（EAC）三种方法：

（1）假设按预算单价完成ETC（一般也称非典型情况）。

采用公式： EAC=AC+（BAC－EV）

（2）假设以当前CPI完成ETC工作。采用公式（一般也称为典型情况）。

采用公式： EAC=AC+ETC=AC+（BAC－EV）/CPI=BAC/CPI 。

（3）假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。

采用公式EAC=AC+（BAC－EV）/CPI×SPI。

A活动EV=PV=2200； B活动EV=PV= 2500； C活动EV=PV= 2500；

D活动EV=PV×80%=1200； E活动EV=PV×70%= 2100；

F活动EV=PV×60%= 1500

总的EV=12000

CPI=EV/AC=12000/14400=0.83

典型偏差时，EAC=AC+ETC=AC+（BAC－EV）/CPI

= BAC/CPI=40000/12000/14400=48000

[答案] A

★2019上(59)

下表给出了某项目到2018年12月30日为止的部分成本执行《绩效)数据。如累当前的成本偏差是非典型的,则完工估算(EAC) 为(59) 元。

A、45000

B、40100

C、42340

D、47059

解：

挣值计算，

PV=16000，

AC=16100，

EV=13760，

BAC=40000；

EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)=16100+（40000-13760）=42340

[答案] C

★2018_上(59)

某信息系统集成项目计划6周完成，项目经理就前4周的项目进展情况进行分析和汇报情况如下，项目.的成本执行指数CPI为( )

A.0.83

B.0.87

C.0.88，

D.0.95

解：

挣值管理计算。

计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。

挣值（EV）是把范围、进度、和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。

实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。

成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。

计算步骤： 

AC= 1000+2500+ 10000+15 000=28500

EV=1000× 100%+3000×100%+ 8000×100%+13 000×90%=23700

CPI=EV/AC=23700/28500=0.83

[答案] A

★2017下(58、59、60) 

某系统集成项目包含了三个软件模块，现在估算项目成本时，项目经理考虑到其中的模块A技术成熟，已在以前类似项目中多次使用并成功交付，所以项目经理忽略了A的开发成本，只给A预留了5万元，以防意外发生。然后估算了B的成本为50万元，C的成本为30万元， 应急储备为10万元，三者集成成本为5万元，并预留了项目的10万元管理储备。如果你是项目组成成员，该项目的成本基准是(1) 万元，项目预算是(2)万元，项目开始执行后，当项目的进度绩效指数SPI为0.6时，项目实际花费70万元，超出预算10万元，如果不加以纠偏，请根据当前项目进展，估算该项目的完工估算值(EAC) 为(3)万元

(1)

A.90

B.95

C.100

D.110

(2)

A.30

B.95

C.100

D.110

(3)

A.64

B. 134

C. 194.4

D.124.4

[答案]C、D、C

[解析]:

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及，

己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一-部分，用来应对那

些会影响项目的“已知-未知”风险。

●管理储备不包括在 成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要

管理储备项目预算得到高层管理者审批。管理储备不计入挣值。

所以成本基准=5+50+30+5+10=100万元(管理储备不计入)

总预算=5+50+30+5+10+10=110万元(管理储备计入)

SPI=0.6，AC=70， PV=70-10=60， BAC=100 (管理储备不计入)，则EV=SPI*PV=36

不纠偏为典型，则EAC=BAC/CPI=100/ (36/70) =194. 4

总结：

   完工预测 需要多记忆多做题：

BAC (完工预算) ： BAC =完工时的PV总和.

ETC (完工尚需估算) ：

 1)非典型的偏差：ETC=BAC-截止到目前的累加EV

 2)典型的偏差：ETC=(BAC-截止到目前的累加EV)/累加CPI

EAC (完工估算) ： EAC= AC + ETC (典型和非典型) =BAC/CP I (典型情况下)

今天的文章高项 成本分析_成本分析的方法有哪些分享到此就结束了，感谢您的阅读。