项目管理图示_项目管理47个过程图

各种技术

1、德尔菲技术：专家匿名/背靠背做独立判断，几轮反馈后使意见逐渐趋同

用于：收集需求

2、名义小组技术：专家面对面，通过投票来排列最有用的创意，以便进一步的头脑风暴优先排序。是头脑风暴的深化应用。

用于：收集需求

3、会议：焦点小组和引导的区别：焦点小组是同职能开会，引导是跨职能部门开会

4、参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，估算如成本、预算、持续时间等活动参数。准确性取决于：参数模型的成熟度，基础数据的可靠性。

用于：估算活动持续时间、估算成本

5、类比估算：使用相似活动/项目的历史数据，来估算当前活动/项目的持续时间或成本。粗略估算，项目早期详细信息不足时常用。成本低、耗时少，准确度较低。以下情况该估算会可靠：与以往活动在表面上和本质上类似，估算团队具有必要的专业知识。

用于：估算活动持续时间、估算成本

6、三点估算：考虑估算中的不确定性和风险，可提高估算准确性。适用于历史数据不充分或者使用判断数据时。计算公式为：te = (t0+tm+tp)/3

用于：估算活动持续时间、估算成本

14、贝塔估算：同三点估算，考试时除非指明了用三点估算，一般默认先使用贝塔估算。计算公式为：te = (t0+4tm+tp)/6

用于：估算活动持续时间、估算成本

15、自下而上的估算：从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算得到项目估算。适用于无法以合理的可信度估算，则应将活动进一步细化，估算具体的持续时间/成本，接着汇总。准确性和其本身的成本取决于单个活动/工作的规模和复杂程度。

用于：估算活动持续时间、估算成本

16、进度网络分析：是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如：关键路径法、资源优化技术、建模技术等。进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。

用于：制定进度计划

17、关键路径法：关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期。

用于：制定进度计划

18、资源优化技术：根据资源供需情况，来调整进度模型。资源平衡平资源，资源平滑平活动。

资源平衡（调整开始或完成日期）：往往导致关键路径改变，通常是延长。

资源平滑（调整自由和总浮动时间）：往往不会改变关键路径，无法实现所有资源的优化。

用于：制定进度计划

19、蒙特卡洛分析：一种数据分析方式，使用随机抽样统计来估算概率分布。

用于：制定进度计划、实施定量风险分析（影响图）

20、进度压缩：在不改变项目范围的前提下，缩短进度时间。

赶工：适用于增加资源就能缩短持续时间的活动，可能导致风险或成本的增加。

快速跟进：并行开展部分活动。可能造成返工和风险的增加，只适用于可以通过并行活动来缩短工期的情况。

用于：制定进度计划

21、敏捷发布规划：基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴，确定发布的迭代和冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容。

用于：制定进度计划

22、备选方案分析：对已识别的可选方案进行评估，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目。

用于：估算成本

23、储备分析：估算可包括应急储备，用来应对已识别的风险，随项目信息的清晰，可减少、增加、取消应急储备。

用于：估算活动持续时间、估算成本

24、PDCA循环：是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。分为四个阶段：

P：plan计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准。

D：do实施，按计划逐步实施具体工作。

C：check确认（检查），确认并检查实施的效果

A：act措施，确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施。

用于：管理质量-质量改进

15、面向X的设计（DfX）：是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终属性。X可以是产品开发的不同方面，使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

用于：管理质量

16、六西格玛管理：建立在统计学基础上的全面质量管理方法，以追求完美为目标的管理理念。重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。一般用于现有流程的改进。

用于：管理质量-质量改进、实施定量风险分析

17、决策-多标准决策分析：制定出标准后，对于潜在资源进行评级或打分。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。可使用的选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素。

用于：实施整体变更控制、收集需求、定义范围、规划质量管理、管理质量、获取资源、规划风险应对、监督相关方参与

18、塔克曼阶梯理论：团队发展的四个阶段：形成、震荡、规范、成熟。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。

用于：建设团队

19、马斯洛需要层次理论：将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

用于：建设团队-激励

20、赫兹伯格双因素：激励/内在因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。保健/卫生/外在因素：包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。

用于：建设团队-激励

21、麦克利兰的成就激励理论：人除了生存需要之外，还有三种重要的需要，即：成就需要、权力需要和友谊需要。

用于：建设团队-激励

22、彼得原理：在一个等级制度中，职工表现良好，则提升，直至上升到他所不能胜任的位置。

用于：建设团队

23、SWOT 分析：这是对项目的内部优势、劣势和外部的机会、威胁 (SWOT) 进行逐个检查。

用于：识别风险、规划相关方参与

24、模拟：旨在使用模型，通过输入以评估它们对项目目标的影响。通常采用蒙特卡洛技术，每次运行时，都从这些变更的概率分布中随机抽取数值作为输入，通过多次计算，其输出构成了项目可能结果的区间。

对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟；对于进度风险分析，需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。

用于：实施定量风险分析

25、敏感性分析：由于主确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。常见表现形式为龙卷风图。标出定量风险分析模型中每个要素与其能影响的项目结果之间的关联系数，按关联强度降序排列。

用于：实施定量风险分析

26、决策树分析：用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案，不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是正面或负面的结果（计算预期货币价值）

EMV法：通过路径上的概率计算

建新厂 2*0.6+0.9*0.4 – 1.2 = 0.36

投老厂 1.2*0.6+0.6*0.4 – 0.5 = 0.46

路径净值法：只看最终受益。

建新厂 0.8-0.3=0.5

投老厂 0.7+0.1=0.8

27、投票

用于：监控项目工作、实施整体变更控制、收集需求、确认范围、估算活动持续时间、估算成本、监督相关方参与

28、加权系统：加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。

用于：规划采购

各种图

1、亲和图：分组，便于进一步审查分析

用于：收集需求、管理质量

2、思维导图：反应共性和差异

用于：收集需求、规划质量管理、规划相关方参与

3、系统交互图：是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统(过程、设备、计算机系统等)及其与人和其他系统(行动者)之间的交互方式(见图 5-6)。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

用于：收集需求

4、项目进度网络图 – 横道图（甘特图/概括性进度计划）：可以展示活动历时长短，适合向管理层汇报。

用于：制定进度计划

5、项目进度网络图 – 里程碑进度图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期

用于：制定进度计划

6、需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。

用于：收集需求

7、燃尽图：

用于

控制进度：迭代燃尽图–用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作，基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。

监督风险：显示应急储备的消耗情况。

8、S曲线：用于展示成本基准，表示每个时间段的预算之和。

用于：实施定量风险分析（影响图、累积概率分布曲线）

9、流程图：显示输入输出，所需步骤顺序和可能的分支。

用于：规划质量管理、管理质量

10、逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术，可用于识别会出现的数据完整性或其他质量问题。

用于：规划质量管理。

11、矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因、目标直接的关系强弱，有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。

用于：规划质量管理、管理质量

12、因果图（石川图、why-why分析图、鱼骨图）：直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。

用于：

管理质量：用于识别问题的主要原因或根本原因。

控制质量

13、直方图：展现数字数据的条形图。

用于：

管理质量：可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数或项目或产品缺陷的其他表现形式。

控制质量

实施定量风险分析：通过模拟得到特定结果。

14、散点图（相关图）：显示两个变量的关系，需要在散点图上标明因变量和自变量，数据点越接近对角线，两个变量直接的关系就越密切。

用于：管理质量、控制质量

15、控制图：用于确认一个过程是否稳定或是否具有可预测的绩效，也可用于监测各种类型的输出变量。规格上限和下限是根据要求制定，反应了可允许的最大值和最小值。上下控制限不同于规格界限。

7点规则：过程处于正常值，就不应对其进行调整；过程如果失控，就必须进行调整。

用于：控制质量

16、层级图

OBS（组织结构图）：属于层级型，可以用于表示高层级角色，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

RBS（资源分解结构）：按资源类别和类型而划分的资源层级结构，有助于指导项目的分类活动，用于获取和监督资源。资源类别包括人力、材料、设备、用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。用于：规划资源管理

RBS（风险分解结构）：是潜在风险来源的层级展现。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。用于：规划风险管理

WBS（工作分解结构）：属于层级型，是对项目团队实现项目目标，创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解，组织并定义了项目的总范围，代表这经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。包括：工作包、规划包、控制账户。

17、责任分配矩阵：展示项目资源在各个工作包中的任务分配，以及工作包或活动与项目团队成员之间的关系。也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。使用RACI模型或RASCI模型（responsible责任、Accountability问责、consult咨询、information通知、support支持）。

用于：规划资源管理

18、项目进度网络图-紧前关系绘图法/节点法（PDM）：用于关键路径法，用箭线连接活动。

四种依赖关系：FS、FF、SS、SF。S(开始) F(完成)

用于：排列活动顺序

19、项目进度网络图-箭线绘图法（ADM）：数字代表活动时间点，箭线代表一个活动。只有FS关系。

用于：排列活动顺序

20、风险概率和影响的定义：根据具体的项目环境，组织和关键相关方的偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。应该根据拟开展项目风险管理过程的详细程度，来确定概率和影响级别的数量，即更多级别（五级）来应对更详细的风险管理办法，更少级别（三级）来应对更简单的风险管理办法。

用于：规划风险管理

21、概率影响矩阵：应该在项目开始前确定优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁。概率和影响可以用描述性术语(如很高、高、中、低和很低)或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率 – 影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。

用于：规划风险管理、实施定性风险分析