经济危机了？

趋势变化：

1. 消费人群：之前是8090后，买房子职业培训，生孩子，卖焦虑。但是，现在主力军是00后，新需求是追求新鲜感和刺激，体验感。由于认知没有变化，所以赚不到钱。
2. 市场：之前是增量市场，现在是存量市场。之前的战略在之前赚了钱，但是现在面对是00后，战略需要发生变化。

新媒体：

1. 超级个体的红利正在消失：2020是顶峰，现在是大量人群涌入。
2. 平台的用户增长见顶：抖+现在不说日活月活了，平台变多。2023年自从董宇辉以后再也没有个体的流量大IP了（这也说明一个平台拥有国民级的流量，能够撑起一个大IP）
3. 自然流过度到付费流：平台想要赚钱。如果要做线上，一定要做自然流。做个人IP（信任度比企业要高，企业可以藏），做裂变营销。
4. 高价格的高服务：做差异化区分，例如定制旅游。

总结：

1. 控制好规模和成本
2. 瞄進中高端用户
3. 提升利润
4. 不要像以前一样去走量

其他：

1. 思维的改变需要自己去改变，外人改变不了的。你改变不了别人，是因为别人的思维在他的世界里也是严丝合缝的。
2. 上层人的建议：在不熟之前不要问为什么，先自己悟。人家知道一个问题的卡点，困难在哪儿，想提你一把，给出节点方案，千万不要说 这个问题我之前没想过，这个我还不大理解。、
3. 一定要抢夺资源，不要再旁边指指点点，不要觉得丢人，累。

战略管理 - 汤明哲

要看到产业终局，从终局做战略布局，从布局中导出战略，达到目的。

目的无非是增加产品和服务的附加价值，或者是降低成本，总结就是差异化。

你看到一个东西跟别人不一样，这就是你的机会。

一 战略的分析模型：ROSE

美式的管理思维基本上建立在三个假设上面

1. 第一个假设 是有效率的人力市场：短时间内找到我需要的人，因事择人，中方企业因人择事。
2. 第二个假设是有效率的财务市场（资本市场）。
3. 产品市场的竞争自由竞争。

战略终局：

1. 存活的经营模式
2. 技术和需求的变化
3. 产业结构的变化
   关键成功因素的演进
4. 规模? 技术? 品牌? 创新? 多化经营? 垂直整合?

ROSE分析

1. Resources资源，由内而外，由外而内。由内而外的分析有多少资源，人力资源，技术资源。从资源变现为竞争优势，从竞争的环境做竞争生态的分析。

   关键成功因素：你做对了大概就会成功

   关键存活因素：你不做 你一定失败。管理不善，账户、收账，买主信任。

2. Objective目标
3. Strategy布局
4. End Game终局

有了竞争优势和定位之后，在市场上体现的是VPC。针对VPC三个方面，不同的公司有不同的战略。V>P>C，除了网络产业，这是另外一套竞争生态。

战略特性

1. 企业成功之道：识势识人，适人适事
2. 识势:战略要顺势而为，提早布局，及时转型，
   【势】:认势到战略终局，再形成长期短期目标再进行资源布局，发展战略达到目标。战略就是资源运用，定位和布局。
3. 大小战略:
   • 大战略，可以大大方方对外人讲战略：公司长久发展方向和定位。
   • 小战略，对敌公司的战略：定价，垂直整合，购并，知识管理战略性的管理系统，国际化战略，组织战略，技术战略

顺势而为：

1. 要赢要看到别人看不到的结果
2. 取势要看到终局
3. 每天应该思考：What’s New, Why？So What？

   5G来了，5G来了会怎么样，对我企业有什么影响，那思考的和别人有什么不一样？

   油价下跌了，为什么油价下跌了？那油价下跌对很多产业的成本结构冲击不一样嘛？轮船运输业会怎么样？为什么会这么发生？

   最后这个结果最重要。怎么看到别人看不到的机会，这个最重要。

4. 提高思考问题的深度和广度，问自己5个why，发散思考的思维。

   中美贸易战会有什么影响？…100个影响，怎么去应对呢？

   美国升息了。日本会不会？欧美会不会？中国会不会？为什么升？怎么办呢？

5. 战略终局，思考5-10年后是什么样子。

   提高可思考的角度：

   未来五到十年技术的变化?
   需求的变化 ?
   产品线的变化?
   经营模式的变化 ?最小经济规模的变化?进入障碍的变化?成本结构的变化 ?产品差异化的变化产业集中度的变化?
   国际上比较利益的变化 ?

思考举例：

例如做钻石，生意好坏取决于婚礼数量，长久而言，年轻人不结婚了。

油价下跌之后影响就非常的大，第一个 产业保险公司倒霉了，因为油价下跌了 都开大车了，那做汽车零配件有影响，做大车子零配件。需求变化引起产品线变化，最终是经营模式的变化。

自驾车(自动驾驶）出来后你会买车嘛？大概率不会，起点app喊个车，过去，下车，干嘛买个车？买个停车位，还贷款。

BAT会不会有新的出现？如果会，是什么形式？

总体的目的是：看到趋势，提早布局，看到别人看不到的机会。

变化不利：趋势不好，需要提前转型，不然就来不及了。因为Resource Trap，毛利可能只有5%，但是转型需要投资。只有你现有的技术的话，一定会被历史埋没。争取做多化。

互联网冲击

美特斯邦威:2016:亏损超四亿，三年内关店1600家。波司登:2015关店5000家，2016关店550家:百丽:2015关店400家，2016关店500家:达芙妮:2015关店805家，2016关店500家李宁:三年亏损31亿，关店1800家:

可以从2004年财务报表看到零售业的战略终局-电商

失败的原因：

1. 包袱：线上线下成本不同，售价是否要相同? 实体店开电商，产品一样，价格要不要一样？实体店成本高。价格比实体商低，为什么不去电商买呢？
2. 卖一样的产品：线上线下的SKU是否要相同? 实体店卖的是畅销品，流行的颜色，类型。除非是独一无二的畅销品。
3. 体验区别：线上线下客户体验不同的问题。

线上线下结合：线上获客成本太高，线下吸引人群，低成本获客。然后透过线上下单，成功获客。线下引流，线下转线上。线下的其他目的：

1. 展示技术实力
2. 看顾客需求：为什么看这个货，为什么这个货架会吸引顾客，搜集线下的销售经验。线下观察反应，线上做出调整。

金融业的策略终局 ?

1. 法人金融还是个人金融为主?
2. 综合银行(Universal Banking)还是专业商业银行?
3. 费用收入还是利差收入为主?
4. 华人银行还是国际银行?
5. 以分行为主还是以非分行(Branchless)产品?
6. 深耕策略还是吸引顾客略 ?
7. 策略重点如何 ? 深耕策略 VS 吸引顾客策略
8. 小池塘养大鱼还是大池塘养大鱼 ?
9. Fintech？

零售业的战略终局 ？

1. 零售新经验:在线和线下的结合。
2. 案例:Amazon Go，Amazon 实体书店，盒马鲜生…
3. 线下主要是引流，不是销售。
4. 在线经营比线下更有效率
5. 但总有顾客不去在线购买。而且获客成本剧增，所以以线下引客流，观察顾客购买行为
6. 线下经营成本低，所以最后还是大部分销售透过在线。

总结

1. 战略就要顺势而为，提早布局，及时转型:
2. 顺势要先识势。
3. 从识势开始导出产业的战略终局。
4. 每个产业的战略终局都不一样。
5. 识势要看到别人看不到的机会。
6. What’s new?
7. Why？
8. So what？

二 战略的布局和段数

战略就是资源运用、定位和布局

创造价值

1. 企业将资源透过管理的程序转成核心竟争力，在市场上成为竟争优势。
2. 资源:关键人才，关键人才的技术和时间,关键人才的继任人，政府资源,土地,循环在地经济供应链的资源，财务资源。

   八大资源：有多少资源多多少事。资源 决定 布局方向和重点

   • 关键人才
   • 关键人才的技术和时间
   • 关键人才的继任人
   • 政府资源财务资源
   • 供应链资源
   • 循环在地经济
   • 土地
3. 资源会限制布局的方向和重点。

   设定目标一盘点资源一确定企业优势→布局一 导出战略：

   产品线的布局、价值链的布局、技术的布局、地理区域的布局、多角度布局、人才的布局、时间上的布局 …

   布局的核心：有一条中心思想，根据中心思想有所为，有所不为。

（可乐的经销权买下来，相当于买了30w个冰柜）

战略就是顺势而为，提早布局，及时转型。关注新闻，做深度思考，探索新机遇，挖掘新危机。

战略定位

谷歌是搜索引擎(Search Engine) 公司亚马逊(Amazon)是网络书店 索尼(Sony)是家电公司

微软(Microsoft)是软件公司 星巴克(Starbucks)是咖啡公司 迪士尼 是卡通公司

这些定位对嘛？全部错，如果这么定位就错了。实际上：

谷歌是网络服务公司 亚马逊(Amazon)是网络基础建设公司 索尼(Sony)是娱乐公司

微软(Microsoft)是提高生产力的公司

案例：网络基础建设公司。亚马逊从书开始，到网络的百货公司，再到网络的市集中心，盖了100多个仓储中心，编制车队。定位是：公司生产出产品，到我的仓库，我帮你卖。只要你生产出来产品，后面所有的服务我帮你做到。

当有了网络的基础设施建设之后，可以颠覆不同的产业。

如何选择战略定位

• 价值链上的定位

  案例1，润民集团的八戒王国平台：

  猪仔 – 养猪(饲料、药物 、养猪知识)-- 大盘 – 小盘-宰杀-农贸市场零售。

  做品牌价值，众筹模式，选择权价值，猪价涨了你拿猪肉券，猪价跌了你拿现金。

  和书商一样，压缩价值链。

  • 消费者:付600买猪仔，由养猪厂代养，六个月付1980
  • 三零(零疫情、零药残、零污染)养猪模式
  • 养完后，消费者可以领猪(220斤)，猪肉券，或现金(8.4%年化利率
  • 2018打入盒马鲜生

  案例2 民生银行的定位

  • 无法和国营银行竞争国营企业
  • 小池塘养大鱼
  • 各地分行专注某一行业

    昆明:玉石业

    福州:石板业

    青岛:远洋运输

  • 行业中心:茶叶，租赁业(飞机)

战略段数

1. 口号战略：降低成本，提高质量，强化体质，产品优质化，加强顾客关系，尽快做大做强。

   有经济规模的产业 要先做大；没有经济规模的产业 要做强，因为大可能没有用。

2. 基本战略：差异化战略，成本领先战略，集中战略(Cost/Quality/speed ，例如生产商，但是这个很辛苦)
3. 平台战略：全方位解决方案提供商(Total solution provider )，价值整合商(Value Integrator)

   例如IBM，提供有关于咨询服务的所有的服务。法国的厂商叫做Schneider，就提供所有工厂的机电解决方案的提供商（要求每一个都要做的比较好）。

   基本上平台就是价值的提供商，都是别人的重要价值。将其他人的价值整合起来，在自己这边发挥。必须提供不同的价值，拥有独特的技能，才能成为价值的整合商。例如阿里。

4. 战略创新。

   SWOT分析，这里强调SWOT分析的缺点

   • SWOT分析的盲点：定义不清楚:何谓强点?何谓弱点?相对于机会和威胁而定

     案例:笔记型 PC 是桌上型 PC 制造商的机会还是威胁 ?佳能(Cannon):手机相机是数码相机的机会还是威胁?二胎政策对进口婴儿汽车座椅商是机会还是威胁 ?（看起来是机会，实际上会压缩二胎父母的消费，挤压座椅的需求量）

   • SWOT盲点：造就了以机会为成长的战略。

     应该是以能力为成长的战略，能力可以弥补不利的趋势

   • SWOT盲点:通常造成战略同质化，仅形成战略的第一步

     要赢过对手，还要进一步的竞争战略，最好的是战略创新

   案例，三星资本密集型的周期产业进行研发追赶，小米硬件引流软件搭台服务赚钱的方式。

总结

• 战略的目的在于增进C-P-V的差距。
• 战略决定公司长期发展方向。
• SWOT分析只是形成战略的第一步。
• 战略创新可以脱离竞争激烈的红海

战略布局

• 有步骤的布局–康师傅:方便面等产品线布局
• 有中心思想的布局–统一:New Life Style 布局策略
• 提早布局–巴菲特:提前购买铁路公司，布局页岩油运输
• 及时转型–杜邦:及时进入新产业
• 危机中发现机会–花旗:“趁人之危”通过并购布局

战略定位

• 谷歌是搜索引擎公司 x ，是网络服务公司
• 亚马逊是网络书店 X，是网络基础建设公司
• 索尼是家电公司 X，是娱乐公司
• 微软是软件公司 X，是提高生产力的公司
• 星巴克是咖啡公司 X，是除了家庭和办公室以外第三个地方 Third Place
• 迪士尼是卡通公司 X，是家庭娱乐公司
• 宝马是汽车制造公司 X，是提供移动服务的公司(Mobility Service)
• 阿里巴巴是电商公司 X，是数据智能的公司(Smart Company)

第三部分 主要内容

1. 竞争生态分析
2. 核心竞争力分析

竞争生态分析的目的：找出影响企业利润的关键因素，再据以形成企业竞争战略

1. 企业利润:f(产业利润，在产业中的地位)
2. 产业利润=f(产业竟争激烈程度 )
   • 产业的潜在利润
   • 影响市场竟争激烈或不激烈的因素
   • 导出市场的关键成功因素(key success factors,KSF)和关键存活因素(key survival factors ,KSF).

企业在产业中的地位，产业赚不赚钱（竞争的激烈程度）：

1. 分析企业在产业中的地位，推导企业潜在的利润
   • 选取战略定位:在价值链中定位

     Shimano(自行车变速器)

     Intel:价值链中的零件品牌，直接要求终端消费者

     利丰洋行:全球7500制造商形成价值链的整合者: 原料,织布,染整,裁剪,制衣,包装,运送。透过整合价值链，降低生产天数，从六周降到三周。

   • 创造竞争优势

     如何利用价值链和竞争者创造差异化?

     在每一价值链的环节增加价值或减少成本

     戴尔计算机的价值链链管理: 不仅卖计算机、也卖机壳、CPU、硬盘

2. 分析产业竞争的激烈程度，推导产业潜在的利润、
   • 竞争生态分析模式：产业价值链分析之后，对于价值链的个别环节，分析潜在利润的高低

     五力分析: 五力分析在于判断产业未来利润的高低，利润高就表示产业具有吸引力

     产业生态分析：波特五力分析

     1. 供货商：如果只有两家，惨了，人家爱给不给

        供货商的议价能力：规模 差异化 成本 可代替性 向前整合

        代替品的出现，潜在竟争者的进入，和买主和供货商的议价能力，都和产业的集中度，进入障碍，产品差异化的能力有关。案例:衣服标签制造商的潜在利润高还是低?

     2. 买主，购买者：议价能力高不高

        买主数量\利润率\成本\产品\差异化

     3. 替代品：替代品的厂商多不多

        代替品\消费者

     4. 潜在进入者：你赚钱了就一定会有人要进来。
     5. 行业竞争者：行业中，竞争激烈与否

        产业成长率/成本/产能/产品认知/产业集中度/竞争者背景/母公司/退出障碍/产品耐久性

     

航空业:潜在利润高还是低?关键成功因素为何?

五力中最重要的是产业竞争激烈的程度：

• 市场集中程度
• 进入障碍：资金，技术，地点。711都在抢街角
• 产品差异化：是认知上的产品差异化，让用户觉得有差异，可能真是情况是没有什么差别。化妆品等等。
• 成本结构：固定成本和变动成本
• 垂直整合：降低竞争
• 母公司关系

五力分析：不能用在任何行业上，比如互联网就不太适用。因为它的假设是上下游的议价能力，而互联网讲究的是共享利益，这时需要用价值网的分析。

价值网分析：

从产业特性开始分析产业的关键成功因素(Key success factors): 网络业-尽快做大做强(Get big fast)。快速募集资金，赶紧扩大规模。

关键成功因素会随着竞争者的模仿，成为关键存活因素。例如银行提款机，机器人理财（根据过去的绩效进行理财。但是很多国际因素之前没有出想过，例如英国脱欧，中美贸易大战，机器人都不知道怎么处理。）。随着企业和行业，要时刻关注变化，每时每刻都可能会出现关键成功因素。

外部分析：势能。

内部分析：核心竞争力。

企业经营：资源—>组织/管理资源—>产品市场

• 资源:关键人才、关键人才的技术和时间、关键人才的继任人、政府资源、土地、循环在地经济、供应链的资源、财务资源。（高阶人才流动率比较低）
• 有形资源:土地、财务
• 无形资源:知识产权、软资产
• 战略资产:有用、无法复刻，稀少的资源能够创造竞争优势。
• 将资源透过管理的程序成为核心竞争力，在市场上创造竞争优势。
  

通过企业程序构造核心竞争力：

• 作业程序：SOP
• 功能性程序
  • 新产品开发程序
  • 顾客服务程序
  • 知识管理程序
• 战略程序
  • 奖励程序
  • 兴业程序(Entrepreneurial process)：创新。
  • 重生程序
  • 整合程序

案例：

Honda本田，核心竞争力是CVCC的发动机，省油，从摩托车，到汽车，到剪草机。剪草机不是发展机会，但是通过能力主导的产品。不是机会为主的策略，二十能力为主的策略。

Hallmark慰问卡，卖卡片的，生日有生日卡，毕业有毕业卡。核心竞争力是促进人际关系的质量，营销管理。这个关系透过卡片能够得到，会艺术的设计，怎么更好的表达感情。做到礼品店，做到拍电影，本质上是撩拨人类的感情，延伸核心竞争力。

Casio卡西欧做手表的，电子表。需要精密铸造，需要LCD，电路设计的能力。

Connon佳能：精密机械、精密光学、微电子的组合，衍生出了不同的产品。（很多大型的东西都有核心竞争力，通过不同核心竞争力的组合，产生不同的产品线。）

总结

资源—>核心竞争力—>延伸核心竞争力—>界定核心业务和非核心业务（可以外包）。

核心竞争力是能力为主的成长机会，不是机会为主的成长机会。

如果没有核心竞争，说明基础没有打好。回过头去做基本动作，成本控制好了没有，雇人雇到了没有，人员有没有好好地帮你做事，有没有很好的一个控制制度，有没有产品研发的制度，有没有一个新事业发展的制度。当基本动作做的很好的时候，超过竞争对手的时候，就是核心竞争力产生的时候。

去问竞争对手，去问买主。

核心竞争力和战略思维：

• 资源分配: 战略要有取舍
• 界定核心和非核心业务
• 以能力为主的成长方式而非以机会为主的成长方式培养核心竞争力，注重核心业务，外包非核心业务
• 核心竞争力就是一点突破，全面带进，战略重点就在构建和延伸核心竞争力最成功的成长战略就是延伸核心竞争力。产生产品线，新的事业部。
  

今天的文章 战略管理 笔记分享到此就结束了，感谢您的阅读。